Makalah Balanced Scorecard

Get paid to share your links!

MAKALAH

AKUNTANSI BALANCED SCORECARD

DOSEN  :

Dedy Ariamansyah ,SE

Dibuat Oleh :

DICKY RAMADHAN 16120043

PROGRAM MAKUL AKUNTANSI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI STIE PERTIWI

S1 MANAJEMEN

Jl. NIAGA RAYA KAV. AA3, RUKO CBD JABABEKA BLOK G/6-7

CIKARANG UTARA,BEKASI,JAWA BARAT

KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas berkat limpahan rahmat dan nikmat kesempatan sehingga kita bisa menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Dengan judul yang kami bahas pada makalah kali ini mengenai “Akuntansi Balanced Scorecard”.

Dalam pembuatan makalah ini tidak jauh dari dukungan berbagai pihak, baik dari teman - teman, keluarga, maupun dosen yang dengan setia memberi masukan yang sangat berharga bagi terciptanya makalah ini.

Kesempurnaan hanyalah milik Allah SWT, Makalah ini masih jauh dari kesempurnaan karena sebagai manusia biasa kita tidak lepas dari kesalahan, maka dari itu kami mohon dukungan dari berbagai pihak demi kebaikan kedepannya.

Demikianlah makalah ini kami buat, atas perhatian dan kesempatannya untuk membaca kami ucapkan terima kasih.

Bekasi, 06 Desember 2018

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................

DAFTAR ISI..............................................................................................

BAB I

PENDAHULUAN......................................................................................

BAB II

PEMBAHASAN........................................................................................

A.   AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN....................................

B.    AKUNTANSI MANAJEMEN..........................................................

C.    ANALISIS NILAI PROSES..............................................................

D.   PELAPORAN TREND.....................................................................

E.    PERANAN STANDAR KAIZEN......................................................

F.     BENCHMARKING..........................................................................

G.   MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS.......................................

H.   PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG...............

BAB III

PENUTUP

A.   KESIMPULAN.................................................................................

BAB I

PENDAHULUAN

Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem.

Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.

Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.

Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu  menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum.

Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan.

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan. dan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

1.      Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.

Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu

a.         Menugaskan tanggung jawab

b.         Membuat ukuran kinerja / criteria

c.         Mengevaluasi kinerja

d.         Memberikan penghargaan

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan:

ü  Fungsional

ü  Aktivitas

ü  Strategi

2.      Akuntansi Pertanggung Jawaban Berdasarkan Fungsi dan Berdasarkan Aktivitas

 Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional dan  menyatakan ukuran kinerjaberdasarkan factor keuangan. hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil.

 Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi perusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan.

Perbaikan elemen perelemen dari - pendekatan, yaitu:

a.       Menugaskan tanggung jawab

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit dan individu ke proses dan tim.

b.      Perbaikan proses

Mengacu pada peningkatan dan penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada.

c.       Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis)

Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.

d.      Pembuatan proses

Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas dan dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu.

e.       Penetapan ukuran kinerja

Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif dan bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses  seperti  waktu  proses, kualitas dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jadi standar standar bersifat dinamik. Standar berubah untuk mencerminkan kondisi baru dan tujuan baru serta untuk mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.

f.        Pengukuran kinerja

Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. Waktu, kualitas dan efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Jadi mengukur hal seperti siklus waktu dan  pengiriman tepat waktu menjadi penting.

g.      Pemberian penghargaan

Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai /  mengalahkan standar anggaran. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu.

3.      Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktifitas dan Berdasarkan Strategi

 Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan,  diukur dan dievaluasi.  Sistem  berdasarkan  aktivitas  perspektif berdasarkan fungsional secara efektif.

Suatu system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi  menerjemahkan  misi strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur 4 perspektif yang berbeda :perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses dan  perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur.

B.     AKUNTANSI MANAJEMEN

Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjawaban berdasarkan strategi, yaitu :

a.       Penetapan tanggung jawab

Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur)

b.      Pembuatan ukuran kinerja

Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten dan ditekankan kembali. Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara

v  Ukuran yang tertinggal dan  ukuran yang memimpin

ü  Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu

ü  Ukuran yang memimpin : faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan

v  Ukuran objektif dan ukuran subjektif

ü  Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung dan diversifikasi

ü  Ukuran subjektif : agak sulit dihitung dan lebih bersifat penilaian pribadi

v  Ukuran eksternal dan internal

ü  Ukuran eksternal, berhubungan dengan pelanggan dan pemegang saham

ü  Ukuran internal, berhubungan dengan proses  kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.

c.       Pengukuran kinerja

Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada proses.

d.      Pemberian penghargaan

Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Munculnya 

akuntansi aktivitas adalah faktor utama yang dibutuhkan untuk pengoperasional system akuntansi pertanggungjawaban perbaikan berkelanjutan.

4.      Manajemen Berdasaarkan Aktifitas

Pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan untuk laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitungan biaya produk dan analisis produk dan analisis nilai proses. Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik dikerjakannya

C.     ANALISIS NILAI PROSES

 Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya dan hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual.

1.      Analisis Nilai Proses

a.       Analisis Penggerak

Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. 4utput aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Contoh : aktivitas menulis program computer, inputnya adalah programmer, computer, printer dan outputnya adalah menjadi program computer.

 Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor$faktor yang merupakan akar  penyebab biaya aktifitas. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan  adalah tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik

b.      Analisis Aktivitas

 Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan dan pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.

Aktifitas dapat diklasifikasikan sebagai berikut

1)      Aktifitas bernilai tambah

 Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas yang  dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan, perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.

2)      Aktivitas tak bernilai tambah

Karena  peningkatan  persaingan  banyak  perusahaan  cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu dan mengganggu kinerja, perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.

Contoh aktivitas tak bernilai tambah :

Ø  Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan dan berapa banyak yang akan diproduksi

Ø  Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk memindahkan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain.

Ø  Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu dan sumber  daya dengan menunggu proses selanjutnya.

Ø  Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu dan  sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasi.

Ø  Penyimpanan Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya ketika barang dan bahan disimpan dalam persediaan.

2.      Pengurangan Biaya (Cost Reduction)

Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya. Usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen.

a.       Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara, yaitu :

1)      Penghapusan aktiva

Berfokus pada aktifitas tidak bernilai tambah. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini.

2)      Pemilihan aktifitas

Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih.

3)      Pengurangan aktifitas

Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan.

4)      Pembagian aktifitas

Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Contoh, suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. Dengan menggunakan komponen yang telah ada, aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.

b.      Pengukuran Kinerja Aktifitas

Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama.

Ø  Efisiensi          : Terfokus  pada  hubungan  input  aktivitas  dengan output aktivitas

Ø  Kualitas           : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan

Ø  Waktu             : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting, lebih banyak waktu biasanya lebih banyak sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.

c.       Pengurangan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah

Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai  tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan penghapusan aktifitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah, oleh karena itu, suatu perusahaan seharusnya  mengidentifikasi  dan  secara  formal melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah dari setiap aktifitas. Penulusuran biaya secara tepat waktu

AKUNTANSI MANAJEMEN

Memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien, meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan.  Oleh  karena  itu, standar  bernilai  tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity Quantity-AQ) dan tingkat  bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Rumus ini ditunjukkan dibawah ini

•           Biaya bernilai tambah = SQ x SP

•           Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

Ket     SQ       ;           tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas.

SP        ;           harga standar per unit ukuran output aktivitas

            AQ      ;           kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber

                                    daya yang fleksibel.

D.    PELAPORAN TREND

Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas, apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif.

Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Teknologi baru, rancangan baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat diubah.

E.     PERANAN STANDAR KAIZEN

Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses  pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.

Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar - lakukan - periksa - bertindak (standard – do – check – act ).

F.      BENCHMARKING

Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi  peluang  aktivitas  disebut  benchmarking. benchmarking menggunakan praktik  terbaik  sebagai  standar  untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.

Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya  juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

G.    MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS

Kapasitas  aktivitas  adalah  berapa  kali  suatu  aktivitas  dapat  dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Sebagai contoh, penginspeksian barang sebagai aktivitas.

H.    PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG

Dalam kenyataannya, paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya.

Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.

Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen,

a.         biaya yang tidak muncul lagi

b.         biaya manufaktur

c.         biaya logistic

d.         biaya pasca-pembelian dari pelanggan

1.      Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost)

Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan  terlebih dahulu dan  laba  per  unit  yang diinginkan.singkatnya, biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.

Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan:

a.       Rekayasa berlawanan : memilah  produk  pesaing  untuk  mencari lebih banyak keistimewaan rancangan  yang  membuat  penurunan harga

b.      Analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.

c.       Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

2.      Balanced Scorecard : Konsep Kerja

Balanced Scorecard : system manajemen strategis yang mendefinisikan system      akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif.

a.       Penerjemah Strategi

Strategi, menurut pembuat kerangka kerja balanced  scorecard, diartikan sebagai :

”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan  layani, pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. “

Dengan kata lain, strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif.

b.      Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal, dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi.

c.       Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi . pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebab-akibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka.

Contohnya :

“jika  para  perekayasa  desain   menerima  pelatihan  kualitas,   maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat; jika jumlah unit yang cacat turun, maka kepuasan pelanggan akan meningkat; jika kepuasan pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat; jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan meningkat; jika penjualan meningkat, maka laba akan meningkat

Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif

 

Keuangan 

Pelanggan

Proses

  

Infrastruktur

Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. >ebih lanjut baha keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang  terintegrasi dan kohersif. %kuran ini, begitu dikembangkan, menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegaai dan manajer. %kuran ini, juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.

3.      Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

a.       Perspektif Keuangan

Tujuan	Ukuran
Pertumbuhan pendapatan: a.    Kenaikan jumlah produk baru b.    Membuat aplikasi baru c.     Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d.    mengadopsi strategi harga baru	a.    Persentase pendapatan dari produk baru b.    Persentase pendapatan dari aplikasi baru c.     Persentase pendapatan dari sumber baru d.    profatibilitas produk dan pelanggan

b.      Perspektif Pelanggan

Tujuan	Ukuran
Utama : a.    Peningkatan pangsa pasar b.    Peningkatan retensi pelanggan c.     Peningkatan akuisi pelanggan d.    Peningkata3n profatibilitas pelanggan	a.    Pangsa Pasar (persentase pasar) b.    Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada c.     Persentase pelanggan yang kembali d.    Jumlah pelanggan baru e.       Tingkat dari survey pelanggan f.        Profatibilitas pelanggan
Nilai kinerja : a.    Penurunan harga b.    Penurunan biaya paca-pembelian c.     Perbaikan fungsi produk d.    Perbaikan kualitas produk e.    Peningkatan keandalan pengiriman f.      Perbaikan kesan dan reputasi	Nilai kinerja : a.      Biaya pasca-pembelian b.      Tingkat dari survey pelanggan c.      Persentase pengembalian d.      Persentase pengiriman tepat waktu e.      Jadwal yang tidak terpenuhi f.       Tingkat dan survey pelanggan

c.       Perspektif Proses

Tujuan	Ukuran
Inovasi: a.    Peningkatan jumlah produk baru b.    Peningkatan produk yang dimiliki c.     Penurunan waktu pengembangan produk baru	a.    Jumlah produk baru vs yang direncanakan b.    Presentase pendapatan dari produk yang dimiliki c.     Waktu pemasaran (dari awal sampai akhir)
Operasional: a.    Peningkatan kualitas proses b.    Peningkatan efisiensi proses c.     Penurunan waktu proses	a.    Biaya kualitas hasil output persentase unit cacat b.    Trend biaya unit output/input c.     Waktu siklus dan velositas
Pelayanan pasca penjualan: a.    Peningkatan kualitas pelayanan b.    Peningkatan efisiensi pelayanan c.     Penurunan waktu pelayanan	a.    Pertama langsung berhasil b.    Trend biaya output/input c.     Waktu siklus

d.      Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan	Ukuran
Peningkatan kemampuan pegawai	a.    Tingkat kepuasan pegawai b.    Persentase pergantian pegawai c.     Produktifitas pegawai d.    Rasio strategis cakupan pekerjaan
Peningkatan motivasi dan pensejajaran	a.    Saran per pegawai b.    Saran perpegawai yag dilaksanakan
Peningkatan kemampuan system informasi	a.    Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata b.    Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk

BAB III

PENUTUP

A.    KESIMPULAN

Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa BSC adalah satu metode yang bisa dibilang jauh lebih baik dari pada metode konvensional dikarenakan tidak hanya mengukur aspek financial semata, tapi juga dapat mengetahui parameter lain yang dapat menghasilkan profitabilitas bagi organisasi di masa yang akan datang. Sehingga dapat menjaga sustainbilitas organisasi yang lebih terjamin.

Meskipun BSC mempunyai beberapa keunggulan dan kelemahan tersendiri, tetap saja metode BSC tetap diakui merupakan sistem manajemen kinerja terbaik, yang membantu setiap bagian dalam organisasi untuk menerapkan strategi organisasi menjadi tindakan operasional dan hasil yang jelas. Metode BSC bukan sekedar sistem manajemen kinerja biasa, tetapi alat untuk mengimplementasikan strategi secara efektif. Masalah utama yang dihadapi organisasi bukanlah menyusun atau memformulasikan strategi, melainkan bagaimana mengimplementasikan strategi itu secara efektif. Betapapun indahnya strategi organisasi, tetapi kalau pelaksanaannya tidak baik, hasilnya akan tetap buruk. Sebaliknya, strategi organisasi yang sederhana namun diterapkan secara ekselen, maka hasilnya akan sangat luar biasa.

Kesimpulan akhirnya adalah BSC di satu sisi memecahkan berbagai hambatan organisasi, namun di sisi lain hanya menghasilkan kegagalan, bilamana tidak dilaksanakan dengan menghilangkan hambatan-hambatan tesebut. Masih banyak catatan lain yang perlu jadi acuan di dalam mengimplementasikan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard.

Get paid to share your links!